日本企業の働き方：なぜ決定は遅く、実行は速いのか

要点

•     日本企業は決めるのが遅く、そのあと急に速く動きます。これは非効率ではなく、仕事の順序です。

•     決定は会議では行われません。会議は、事前に合意済みのことを確認する場です。

•     評価されるのは結果だけではなく、どう辿り着いたかを他の人が追えるかどうかです。

•     外国人社員がもっとも高くつく失敗は、仕事が遅いことではなく、誰にも伝えないまま動くことです。

最初の数か月、誰もが戸惑うパターン

外から日本企業に入った人は、ほぼ全員が同じ経験をします。取引先を変える、報告書の書式を直す、機材を一つ買う——そんな単純な提案が、はっきりした返事のないまま何週間もかかる。静かに却下されたのではないかと疑い始めます。

ところが決定が下りると、すべてが2日で動きます。全員がすでに何をすべきか分かっている。誰も聞き直さない。途中で反対も出ない。

この二つの局面は、一つの仕組みです。最初の局面で無駄に見えた時間が、次の局面を摩擦なく進めるための投資になっています。仕組みが分かると、日本企業は「遅い」組織ではなく「予測できる」組織に見えてきます。

稟議——動くのは決裁者ではなく、書類

インドネシアや欧米の多くの企業では、決定するのは「人」です。権限を持つ誰かが意見を聞き、判断します。

日本企業で動くのは書類のほうです。この仕組みを稟議（りんぎ）と呼びます。提案を文書にし、関係するすべての部署へ順に上へ回覧し、それぞれが目を通して承認を重ね、最終的に決裁権を持つ役職に届きます。

理解しておきたい帰結が三つあります。

•     あなたの提案は一人ではなく、多くの人に読まれます。 分かりにくく書かれていれば、結果は「却下」ではなく、誰かの机の上で静かに止まることです。

•     承認した全員が、その決定を分かち合います。 手続きが慎重なのはそのためです。承認した人たちは、うまくいかなかったときの責任の一部を負います。

•     決裁が下りた時点で、議論は終わっています。 全員がすでに読み、承認しているからです。だからこそ実行が速いのです。

提案する側としては、一つ意識するだけで通りやすさが変わります。あなたがその場にいなくても意味の通る提案書を書くこと。 背景、解決する課題、検討した選択肢、費用、リスク。あなたが説明しないと分からない提案書は、あなたと話したことのない最初の読み手のところで止まります。

なぜ会議は議論する場ではないのか

ここは外から来た人がもっとも踏み外しやすいところです。多くの職場では、会議こそがアイデアを通すために戦う場だからです。

日本企業では、提案が会議に出る前に、提案者が影響を受ける関係者一人ひとりと個別に話しています。懸念を聞き、提案を調整し、誰も驚かない状態にしておく。この慣行を根回し（ねまわし）と呼びます。文字どおり、木を移植する前に根の周りを整えることです。

ですから提案が会議に届いた時点で、決定はすでに形になっています。会議は確認し、足並みをそろえる場であって、選ぶ場ではありません。

会議がアイデアを出す最初の場になってしまったら、最良の機会はすでに失われています。アイデアが悪いからではなく、準備のないまま上司の前で判断させることになるからです。

逆をやってください。影響を受ける人たちと、会議の前に一人ずつ話す。何が引っかかるのかを聞き、提案を直す。発表するころには、すでに賛同者がいる状態になります。

こうしたやり取りの中の間接的なサイン——「それは難しいですね」が実は「ノー」を意味する場合を含めて——については、外国人のための日本のビジネスコミュニケーションで別途解説しています。

承認ライン——なぜ一つの印に1週間かかるのか

日本企業の多くは、インドネシアの現地法人も含めて、いまも多層の承認を通しています。署名であれ、押印であれ、同じ流れをそのまま再現したデジタルのワークフローであれ。

たいていの人を苛立たせるのは階層の数ではなく、自分の書類がいまどの階層にあるか分からないことです。そしてここが見落とされがちな点ですが、聞いてかまいません。 書類がどこまで進んだかを尋ねるのは、催促や短気とは受け取られません。自分の仕事を最後まで見ている、と受け取られます。

時間を大きく節約する、実務的な習慣が三つあります。

1.   誰の承認が必要で、どの順番で回るのかを、最初に確認しておく。

2.   提出した日付を控えておき、想定より時間がかかっていれば今どこにあるかを尋ねる。

3.   実際の期限があるなら、その期限を書類の中に書き込む。あとから口頭で伝えるのではなく。

意味のある日々の習慣

日本企業のいくつかの習慣は、目的を知るまでは形式に見えます。

反省について一つ押さえておきたいことがあります。全体としてうまくいった仕事について日本人の上司が足りなかった点に触れるとき、それはあなたへの批判ではありません。身構えて反応すると、改善する気がないと受け取られます。

実際に評価されているもの

人事評価をもっとも左右し、そして口に出して説明されることがもっとも少ない違いが、これです。

多くの職場では、結果がすべてです。期限内に出した、目標を達成した、終わり。

日本企業でも結果は見られます。ただし、プロセスがほぼ同じ重さで評価されます。上司の頭にある問いは「終わったか」だけではありません。知らせるべき人に知らせたか、推測する前に確認したか、本人が不在でも他の人が引き継げるか——そこまで含まれます。

その結果、意外なことが起こります。素晴らしい成果を出したのに途中で誰にも伝えなかった人が、成果は平凡でもプロセスがすべて見えていた人より低く評価されることがあるのです。

これは主体性が歓迎されないという意味ではありません。主体性は評価されます——共有されている限りは。境目は細いですが、多くのことを左右します。

もっとも高くつく5つの誤読

1.   上司の沈黙を同意と受け取る。 返事がないのは、たいてい書類が回っている最中か、誰かのところで止まっているということです。尋ねてください。

2.   新しいアイデアを会議で初めて出す。 先に個別に話してください。会議は確認する場であって、選ぶ場ではありません。

3.   誰にも言わずに一人で問題を解決する。 多くの職場では称賛されます。日本企業では、上司が仕事の全体像を見失うことになり、それはマイナスとして記録されます。

4.   確信が持てるまで問題を報告しない。 不完全でも早い報告のほうが、完全でも遅れて届く報告よりはるかに高く評価されます。

5.   指摘を人格攻撃と受け取る。 不足を話し合うのは仕事のサイクルの一部であって、あなたへの評決ではありません。

自分を変えずに適応する

日本式の働き方に適応することは、自分が別人になることではありません。変える必要があるものの大半は、性格の問題ではなく、やり方の問題です。

変えるべきもの：周囲に共有する習慣、記録の整え方、そして会議の前に誰とどの順番で話すか。この三つはどれも数か月で身につき、効果はすぐに出ます。

変えなくていいもの：あなたの考え方、改善を提案する姿勢、そして「これはおかしい」と言える度胸です。インドネシアの日本企業が現地スタッフを採用するのは、まさにこのためであることが少なくありません。その計画はインドネシアでは通用しない、と言える人——しかも聞き入れてもらえる言い方でそれを言える人が必要なのです。

上下関係や礼儀、書かれていない日々のルール——報連相から飲み会まで——については、日本の先輩・後輩文化を理解するで詳しく扱っています。日本企業のオフィス職を検討しているなら、そのルートは実習でも工場でもない：日本企業のオフィス職というルートで地図にしています。

よくある質問

提案にまったく返事がないのはなぜですか？

たいていは書類が複数の部署を回っている途中か、内容をまだ理解できていない人のところで止まっているためです。今どこにあるかを尋ねてください。普通のことで、催促とは受け取られません。

日本人の上司に反対してもいいのですか？

構いませんし、むしろ期待されていることも多いです。大事なのはタイミングと伝え方です。決裁が下りる前に、個別に、理由と代案を添えて伝えること——すべて決まったあとで大勢の前で言うのではなく。

どの日本企業でも同じですか？

一様ではありません。大企業や工場は概して厳格で、小規模な企業、スタートアップ、現地マネージャーが率いる拠点は緩やかな傾向があります。ただし根底にあるパターン——共有する、書き残す、会議の前に準備する——はほぼ必ずあります。

この働き方に適応するには日本語が必要ですか？

必須ではありませんが、大きく役立ちます。インドネシアの日本企業の多くは、日常業務をインドネシア語と英語で回しています。日本語ができると速いのは、訳された言葉ではなく、意図された言葉が分かるからです。

慣れるまでどのくらいかかりますか？

多くの人は、最初の3〜6か月でいちばん戸惑う時期を抜けます。それを早めるのは語学力ではなく、必要だと思う以上にこまめに報告する習慣です。

日本企業での仕事をお探しですか？日本語人材向けの最新求人はKakehashiXでご覧いただけます。